Column

2019.02.19

2019.02.19連載企画第一弾:リッチメディア様のチャレンジ Vol.2




トレーディングデスク局
Marketing Lab Division プロフェッショナル
杉山 甫

リッチメディア様のチャレンジ”よりブランドに寄り添う新たな価値創造” Vol.2

弊社のパブリッシャー支援領域において、日々お伺いするパブリッシャーのリアルな声。
本企画は、対談形式で三弾に渡りお送りしています。
前回に引き続き、Vol.2も株式会社リッチメディア執行役員中様をお迎えしてお届けします。
リッチメディアが考える、コンテンツスタジオ構想について、詳しくお話を聞いて参ります。

■リッチメディアが考えるコンテンツマーケティングとその仕組みづくり
(杉山)
そのコンテンツスタジオ構想を実現するにあたって、機能面で不足している、もしくは完成したときのサービスで、今のお持ちの機能だけでは提供しきれない部分があると思うのですが、その部分はどのようにお考えでしょうか。

(中)
そうですね、結局、コンテンツスタジオというか、領域的にはコンテンツマーケティングの中で、アンチテーゼとして唱えていきたいなと思っているのは、今コンテンツと言うものを作ってお終いになってしまっているので、結局たくさんの量を作らないといけない。
そうすると企業がコンテンツマーケティングで抱える課題は「継続が大変だ。」と。

企画をやり続けなきゃいけない、作り続けなければいけない、費用もとてもかかって大変だという。それは評価の方法が、コンテンツSEOないしは、「集客」に一辺倒になっているからだと思います。
みなさんが認識されるコンテンツマーケティングの多くが、たくさんのページをアップすれば、たくさんの人が見つけてくれるという認識です。
本質的にはそうではなく、情報過多の時代において、「発信」するだけで「発見」してもらえることは稀有でしょう。届けるところまでセットで考えることが大事です。つまり、「コンテンツ」と「ディストリビューション」をセットにすること。

メディア業を営むならば、一定の「影響力」という武器を持つために「集客」をウォッチするのは大事でしょう。ただ、メーカー業であれば、最終ビジネスゴールは、「お客様に自社製品を手に取って頂き、使い続けて頂く」とするならば、「集客」ではなく「行動」に焦点をあてるべきであると捉えています。勿論、「行動」のボリュームを伸ばすために「集客」は必要になる段階もあります。
そういう文脈で、「コンテンツの役割設計と評価方法」と「ディストリビューションの最適化」を経験則だけではなく、これまでのデータを紐解きながら、成果を最大化するメソッドを開発しています。

メソッド開発の一端として、独自のダッシュボードを開発しました。
(https://www.rich.co.jp/news_article/201812121/)

営業では、僕らの中でできたノウハウなどをもとにお客様のプランニングができるようになるでしょうし、制作チームでは私たちが作ったもののここが受けてないなと、ここをメンテナンスしないといけないというラーニングになるでしょうし、運用チームではこういう目的でこういう種類のコンテンツであればこのやり方が最適だ、と言うような解を持てるので、それがダッシュボードとして出るようになっています。

(杉山)
へー、おもしろいですね。

(中)
今まではそれはなかったんです。
メディアの中でコンテンツをたくさん作ってきて、実績はあるのですが、組織としてのケイパビリティに落ちていかないというか。
僕の中にある特定のクライアント様の成功パターンのモデルケースはあるのですが、この横のメンバーにはないというか。
いわゆる一人ひとりの編集者の中には知見があるけれど、組織に落ちていかないって言う感じです。
今はダッシュボード上にデータが乗っかっている感じですね。
例えば化粧品の特定の商品単価のものの場合というように、コンテンツにメタ情報を持たせています。
そのコンテンツを配信した結果、どういう結果が出ているのかというのを見て、これとこれのやり方はあかんな、というのが見えてくると。
そういうデータを、今データチームで開発して作っているような状態です。

(杉山)
結果的にはナレッジマネジメントシステムになるんでしょうか?

(中)
そうですね。
それをもとに各機能の連携ですね。
コンテンツスタジオと言うのはやっぱり営業と制作とその運用。
これが一つのチームになってクライアントに向き合わないといけないので、それぞれが同じ指標というか、同じデータをもとにフィードバックのサイクルを回していかないと、いつまでたっても属人的なスキルに依存してしまう。

僕が今申し上げている事は、結構仕事の難易度を上げる話をしていると思っています。
所謂、営業はコンサルテーションをしないといけないし、制作チームは新しい表現方法を生み出さないといけない、運用チームは今までのやり方ではダメだよと、
そして、仕事の難易度を上げていく以上、人材の難易度も一緒に上げていかなければいけないのですが、今の労働市場を考えると人材難易度をいきなりあげると言うのは結構難しいと思っているので。

仕事の難易度を上げつつも組織としてのノウハウをナレッジシステムとしてどんどん開発していって、人材難易度がある程度低くても、高い難易度の仕事ができるという状態を作ってしまえれば、ここは乗り越えられるかなと思っています。
逆にそこがないとこのモデルはうまくいかないと考えています。

(杉山)
仕事の難易度を上げたい。方法は二つで、難易度の高い人がそもそも入ってくるか、
そうじゃない人たちに対して何かしらのパッケージを提供する方法でベースアップする。それで、均一化しながらレベルを上げていく。つまり教育だと思うのですが。そのアプローチって考えながら編み出したものですか、それともどこかベンチマークとかがあるんでしょうか。

(中)
一番ベンチマークにしているのはリクルート様ですかね。アプローチは違います、僕らと。
彼らがやっている事は、仕事の難易度を下げる工夫をし、それを「賢く」「熱い」人材にサービス提供をさせるという構造です。

自社の目線から顧客目線に観点を変えてみると、単一の機能だけを支援してくれるパートナーを増やし続けるというのは現実的ではないと考えています。
なぜならば、一つは人材リソースの問題。パートナーが増えると、コミュニケーションコストが増えてしまい、成果が出ることへ集中する時間を割き切れないという問題があるでしょう。また、マーケティング領域においては、人材不足が叫ばれている中、十分な人材を配置できないとすると、「分化」ではなく「統合」させていくという動きになります。

二つ目は、生活者の行動様式が複雑・多様化しているため、「統合」的に施策を設計、運用をしないといけないと考えられます。その中で、オフライン専門・オンライン専門・サイト制作専門などのよう分かれていては、成果が最大化されるはずがないと思います。
とするならば、必然的に顧客は業者を「統合」する。つまり、業者は「統合」的に支援が必要。仕事の難易度を下げる工夫は必要である一方で、高くなることは避けづらい流れになると捉えました。

では仕事の難易度は固定しようと。後は人材の難易度か、価格の高さ低さのどちらかの変数をいじりに行かないといけない。そこで労働市場をみると、やっぱり人材のレベルをいきなり上げるのはしんどいなと。それこそ、マッキンゼーとかボスコンの人間を取れるのかというと多分取れないと思いますし。そうなると人材の難易度はある程度しか期待できないなと。

じゃあ価格の高さ低さどっちで勝負しようと、そうなったときに、自分たちしか出せないノウハウとか成功パターンというモデルを作れば、価格の高さは維持できるなと、それが付加価値になるので。
じゃあこの三つの要素をもって、一番どこがギャップになるかというと仕事の難易度と人材の難易度になるなと。じゃあここを埋めものを作らないといけないねと、というような、集中すべきところをそこにフォーカスしたという感じですね。

(杉山)
とても共感します。

※Vol.3へ続く。
次回は、コンテンツパブリッシャーにしかできないコンサルティングサービスについてお送りします。




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