Column

2019.02.26

2019.02.26連載企画第一弾:リッチメディア様のチャレンジ Vol.3




トレーディングデスク局
Marketing Lab Division プロフェッショナル
杉山 甫

連載企画第一弾:リッチメディア様のチャレンジ ”よりブランドに寄り添う新たな価値創造” Vol.3

弊社のパブリッシャー支援領域において、日々お伺いするパブリッシャーのリアルな声。
本企画は、対談形式で三弾に渡りお送りしています。
Vol.3の最終回も、株式会社リッチメディア執行役員中様をお迎えしてお届けします。
最終回は、コンテンツパブリッシャーにしかできないコンサルティングサービスについてお送りします。

■コンテンツパブリッシャーにしかできないコンサルティングサービス
(杉山)
続いて、ちょっと将来的なところについてお伺いしていきたいのですが、強みの部分ですね。

(中)
強みですよね。パブリッシャーが多分、2017年10月末に杉山さんが記事書かれていたように、いわゆるコンサルティングとか幅広いプロセスとかパートを支援していくのであれば、一番付加価値を出せるところはやっぱり、生活者のことを最もよく知っているベンダーであるべきだと思っています。

仮にクライアントワークに向いたとしても、いわゆる読者、一般のユーザー、クライアントの顧客のことを最も良く理解している事業者であるべきだというのが、僕は一番大事かなと思っているので、そこの強みというか、ポリシーは大事にしていきたいなと考えています。

もちろんコンテンツの開発とか、その運用とか、メディアをショーケースとして使えるとか、そういうところの強みはあると思いますが、多分コモディティ化していくものだと思うので、長くは続かないかなと。

(杉山)
生活者を良く知っているというのがコアコンピタンスであるということですか?

(中)
そうありたいという感じですね。

(杉山)
広告主自身がブランドをメディア化したいというのも当然あると思うのですが。

(中)
ありますね。

(杉山)
それは協業というイメージですか?コンペティターではない?
生産者が自分たちでメディアを立ち上げて作る力を持つと、支援する幅が小さくなってしまうんですけどという感覚ですか?

(中)
はい、それはコンペティターにはならない感じですね。

■コンテンツスタジオ構想実現のための組織づくり
(中様)
いまマトリクス型の組織というのにチャレンジしようと思っているんですけど。(※図1)
左端に広告主がいる感じですね。
横串で広告の仕事に向き合うチームができつつ、とはいえ、縦軸の事業部の中でもナレッジマネジメントは必要で、コンテンツマーケティングでいくと横軸の三つの機能が初めて成り立つので、結果が下のダッシュボードにフィードバックされて、それぞれの営業や制作のプロセスにフィードバックされるという状態を作ろうと思っています。

(図1)

ここの連携をしていくためには、基本的に営業が肝になっていて、社内外のチームをリーディングしたり、ディレクションしたりしていくと。
営業組織は、こういう形で下から順番にセールスしていって、徐々にコンテンツマーケティングの思想がわかってきて、登っていくみたいなステップを考えています。(※図2)
制作チームはもともと編集をやっていたチームなので、マーケティングの要素を頭に入れないといけないですよね。
そして、運用チームはもともと広告のアド運用をしていたチームなので、もう少しコンテンツを運用していくということを経験とスキルを習得していければよいと思います。

(図2)

(杉山)
すごくわかりますね。
うちの組織も似ています、この構造。

やっぱり営業と編集の連携が一番難しいところで、制作の方がマーケティングの視点をもって営業にデータを戻したり、連携したりというのも難しいし、営業はやっぱり制作とうまいこと連携できないし、というような課題感はすごく良く聞くので。

(中)
営業・制作・運用を横串にして、そうするとクライアント側にも出ていくわけですよね。
営業以外のメンバーたちが。

(杉山)
横串が肝ですよね。

(中)
そうすると、情報を渡すのが苦手でも一緒に出ていけば掴みにいけますからね。
それは大丈夫かなと。

(杉山)
弊社のマーケティングトレーダーがクライアントのところに営業と一緒に行って、クライアントのマーケティング課題を起点にそれぞれキャッチアップできる仕組み作らないとダメだよということと一緒ですね。よくわかります。
一方で営業のキャリアパスも描きやすいですよね。現状はここで、こういう風に向かっていこうね、みたいな。教育とかマネジメントにも使えますよね。

(中)
そうですね。
多分、営業をやっていたら制作もやりたくなると思うんですよね。
お客さんのこと聞いて、わぁ、作りたい、みたいな。
制作のメンバーはもうちょっとプランニングみたいなところから行きたいみたいになると思うので、今まで完全に機能で分化していて、この壁がちょっとずつ薄くなっていくといいかなと。今までは機能型の組織だったんですよ。それを一個のカンパニーにまとめたんですね。そのためには同じ共通言語をもって語られないといけないので、ダッシュボードをもとにフィードバックを返していくという感じですね。
今一番取り組んでいるのは、事業部横断での情報流通の設計ですね。

(杉山)
余談ですが、やはり営業部門のコンサルテーションの難易度はどんどん上がっていきますよね。

(中)
はい、そしてそうなったときにいわゆる総合代理店といわれるチームとどう対峙していくのかっていうところで。コンペティターになるのか、そうではないのかというところで。
領域を分けてしまって、コンテンツという部分では統合的なところを担っていくという取り方もあるでしょうし。

生活者のことを知るって言っても限界はあるので、差別化をするのに。
ある程度ドメインで切り分けて取りに行こうかなという感じですかね。

で、今、これは健康とか美容領域だけなんですが、考え方としてはどのジャンルでも通用すると思いますので、さっきのショーケースを持つという話と生活者のことを一番知らないといけないという話からすると、多分他の領域にいくときはそういうメディアを作るか、メディアをやっているチームと一緒にやるかという二つの選択肢になると思いますね。

単純に受託に入っていかないという風にしないといけないなと思っています。
介在価値がなくなっていくので。

だからライフスタイルに合わせたメディアみたいなところを全部束ねていければ、
多分今メディア業で食っていけないというか、食いづらい業態のメディアさんは多いと思うので、そのあたりをこの構想に乗っけてしまえば、連合軍で戦えるかなと思っています。

(杉山)
なぜ貴社のような思想をもって、他のメディアさんが同様の取り組みをやりきれないのでしょうか。ほとんどのメディアがこの課題を解決できていないと思うんです。

(中)
メディアに対する、、、僕はメディアを信じていないわけではないですけど、
多分過去の成功体験があると動きづらいかなと思います。
僕たちは不幸中の幸いにも、ショッキングなイベントがいきなり起こるので、Googleのアルゴリズムで。そうすると突きつけられるんですよね。
今までのやり方じゃ絶対ダメだっていう。

(杉山)
自分たちで舵取りができるように方向を変えていこうということですよね。

(中)
そうですね。

(杉山)
中さんのように役員レイヤーとしてこの構想を推進していける人がいるというのが、大きいんじゃないかと思います。
成功体験がある大きいメディアさんで、役員レイヤーがバサッと意思決定するってあまりしない方が多いのではないかと。
現場がボトムアップであげてもなかなか変わらないですよね。

(中)
ハレーションがおきますよね。

(杉山)
ある程度トップレイヤーが旗を振らないといけないですからね。
中間レイヤーでやったらハレーションがおきますよね。

(中)
それでいくと、もうひとり取締役の人間がいるのですが、その人間は今は人事もやっているんですけれども、もともとオールアバウトでメディアをつくってきた役員なんですけど、彼がスキンケア大学を作ったんです。
その彼も、この構想にアグリーして改革者になってくれたので、それは心強かったですね。
あと営業側は、完全に売るものがなくなってしまうので(笑)
で、お客さんはこんなに困っていると、そういうのをダイレクトに聞いているので。
営業側の改革は早かったですね。

(杉山)
それでは最後に、熱いコメントですかね(笑)

(中)
僕らが見ているのは、生産者と生活者のどっちも見てるんですが、結局やっぱり僕も営業に出てていろんなお客様のものとかサービスの開発秘話とか、商品に掛ける思いとかをすごい聞くのですが、その思いがなかなか届いていないなと思っていて。

ものとかサービスも溢れているし、どう届けたらいいんだろうって困っていたりするので。
僕らはその生産者の思いと生活者をつなぐというところに貢献できるような事業を作っていこうって話をしています。それは形はどうあれ、やりたいなと思っていますね。

(杉山)
なんだかマクロに見たら、メディアというポジションさえひとつの手段という感じですね。

(中)
そうですね。

(杉山)
それくらい視野が広がっていく感覚ですよね、これって。
本日はありがとうございました。




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